Főmenü
|
Utolsó módosítás: 2010.09.14.
Látogatók: 50208 A Nemzeti Minőségi Díj közszolgáltatói kategóriájánakelső nyertese: a Zala Megyei Kórház„Küldetésünk
a lakosság hatékony
gyógyítása,
egészségének megőrzése, az
egészségkárosodás
megelőzése.
Mottónk: szakmai igényesség, jó szándék és kellő alázat.” A Zala Megyei Kórház a minőségfejlesztés területén több éves tapasztalattal rendelkezik. 1993 őszén egy projekt indult a minőségügyi rendszer kialakítására, melyhez az ISO 9001 szabvány követelményei, illetve a fejlett országokban alkalmazott kórházi akkreditálási kritériumok szolgáltak alapul. A minőségbiztosítási rendszer a kórház egészére, minden folyamatára kiterjedt, az egészségügyi szolgáltatásokra épp úgy, mint a háttértevékenységekre (műszaki, gazdasági). A rendszer működtetése a TQM alapelveinek alkalmazásával történik (stratégiai menedzsment, vevőközpontúság, folyamatos fejlesztés stb.). 1995 májusában az ÖQS tanúsító auditja során, Európában elsőként az egészségügyi intézmények közül. ISO 9001:1994 szabvány szerinti tanúsítványt szerzett kórházunk. A szakmai elvek alapján történő fejlesztés lehetőségének megteremtése érdekében a ZMK munkatársai az ISO szabvány alapján működő folyamatszabályozás kiegészítéseként orvosi és ápolási területen szakmai algoritmusokat, helyi irányelveket és protokollokat dolgoztak ki - osztályonként kb. 5-8 algoritmus ill. protokoll került elkészítésre team-munka keretében -, melyek a különböző szakterületek (diszciplinák) elfogadott, szakmai kollégiumok által definiált, ill. ezek hiányában nemzetközi standardok alapján bizonyított, hatékony és gazdaságos eljárásainak tekinthetők. A szakmai irányelvek fejlesztésében segítségül szolgáltak számunkra a JCI (Joint Commission International) standardjai, illetve magyarországi alkalmazhatóságának 1997-1998 évi próbatanulmányában való részvételünk tapasztalatai. 1997-ben kórházunk intézeti szinten IIASA-SHIBA díjat nyert a minőségfejlesztésben elért kiemelkedő eredményei alapján. Ezt a díjat 2004-ben ápolói fejlesztő csoportunknak sikerült ismételten elnyernie. Az EFQM kiválóság modell szerinti önértékelési projekt először 2000 októberében, a minőségfejlesztő team javaslatát követő vezetői döntés alapján indult el. Kórházunk azóta is rendszeresen alkalmazza az önértékelés módszerét, amely az ISO rendszerrel együtt a stratégiai menedzsment része. Az intézet stratégiája – az egyre nehezedő gazdasági helyzetben is –, hogy lépést tudjon tartani az orvos- és ápolástudomány, valamint technika rohamos fejlődésével. Az önértékelés célja a modell alkalmazásával az intézet működésére jellemző erősségek és fejlesztendő területek felmérése, a szervezet teljesítményének folyamatos javítása, a betegek és a partnerek elégedettségének növelése, a további fejlődés érdekeit szolgáló stratégiai terv kidolgozásához a továbbfejlődés irányának meghatározása. Az első önértékelést 2000-2001-ben külső szakértő cég támogatásával, széleskörű vezetői, majd munkatársi tájékoztatást és képzést követően workshop módszerrel végeztük el. A vezetői tájékoztatásban a különböző szakmai területek vezetésével (szakterületi igazgatók, betegellátó és háttér területek osztályvezetői, főnővérek) megbízott minden munkatársunk részt vett. A workshop résztvevői orvosi, ápolási és pénzügyi-gazdasági, műszaki és informatikai szakemberek voltak, akik az adatgyűjtésben és feldolgozásban, majd később az önértékelési anyag összeállításában és értékelésében részt vettek. Az önértékelés eredményei alapján a team összefoglaló jelentést készített a vezetés számára a ZMK erősségeinek és rangsorolt fejlesztendő területeinek meghatározásával, melyet számos intézkedés bevezetése követett, főleg a stratégia alkotás, a belső kommunikáció, valamint a benchmark tevékenység elindítása területén. Az önértékelés során elért magas pontszám ellenére ebben az időszakban egészségügyi intézmények számára még nem volt lehetőség pályázat benyújtására. Az alábbi pókhálódiagrammon látható első önértékelésünk eredménye. A főorvosi, de főképp a főnővéri kar az önértékelőknél optimistábban ítélte meg elért eredményeinket, melynek oka valószínűleg az, hogy az önértékelést mint módszert korábban még nem alkalmazták és az oktatás ellenére ennek technikáját kevésbé tudták elsajátítani. A 2003-ban megismételt önértékelés eredményei alapján pályázatot nyújtott be kórházunk a Zala, Vas és Győr Sopron megyei Iparkamarák által kiírt Nyugat-dunántúli Regionális Minőségi Díjra, melyen különdíjat nyertünk. 2006-ban az önértékelést újból megismételtük. Kiindulási alapként a korábbi önértékelések tapasztalatait és anyagát használtuk fel. Az önértékelést megelőzően SWOT analízist végeztünk. SWOT-analízis
A Zala Megyei Kórház egyik legfőbb erőssége a rendelkezésre álló, jól képzett humán erőforrás bázis, mely a tudatos tervezés és folyamatos fejlesztés eredménye. Ennek biztosítása érdekében nagy hangsúlyt helyezünk a jól képzett, tapasztalt szakemberek felvételére, illetve a belső személyzet hatékony átcsoportosítására, képzésére, továbbképzésére. További sikertényezőink: a menedzsment nyitottsága, összehangolt, egységes működése, a gyógyítási, ápolási tevékenység és gazdálkodás egyensúlyának fenntartása a változó körülmények között, a folyamatos tanulás munkatársi és szervezeti szinten, a munkatársak bevonása, a szabályozott folyamatok mentén végzett munka (ISO rendszer), a protokollok és irányelvek szakszerű alkalmazása, ezek rendszeres fejlesztése, mérése és az eredmények publikálása, az innováció, a folyamatos szakmai és technológiai fejlődés követése. Gyengeségeink között említhetjük meg a munkatársak eltérő szintű minőségügyi ismereteit, a nem egyöntetű támogatást a munkatársak részéről, a strukturált adatgyűjtés nehézségeit (azt, hogy a több mint 10 év adatai, információi nem mindig rendszerezett formában álltak rendelkezésünkre) és a szisztematikus összehasonlító adatok hiányát. Erősségeink és gyengeségeink meghatározásával, lehetőségeinket és fenyegetettségünket felmérve indítottuk el az önértékelési projektjét, melynek során az intézetünkben 2005 évben bevezetett projektmenedzsment módszerét alkalmaztuk. Munkatársainkat külső szakértő támogatásával ismételt oktatások során készítettük fel, melynek kapcsán intézetünk valamennyi munkatársa információt kapott a tervezett munkáról és így a folyamat részesévé válhatott. Az önértékelést végző team tagjai a korábbi önértékelésben is részt vett munkatársaink közül kerültek ki, akik számára külön tréninget is tartott a felkészítő. A lebonyolítás ütemtervét Gantt-diagramon terveztük meg, mérföldkövekként az önértékelés és a pályázati anyag elkészültének legfontosabb lépéseit meghatározva.
Az elkészült
pályázati anyag
benyújtását követően 3 fős
szakértői team tartott egy napos helyszíni
szemlét intézetünkben. Az
eredményhirdetésre és
díjátadásra a 2006. november 6-8
között Budapesten rendezett EFQM Európai
Konferencia keretében került sor. A Nemzeti
Minőségi Díjat a
Vasúttörténeti Múzeumban
ünnepélyes keretek között
vehettük át, közszolgálati
kategóriában elsőként az
egészségügyi
intézmények között.
A díj elnyerése,
a külső elismerés okozta
örömünkbe azonban némi
üröm is vegyült. Eredményeink
széles körben nem kerültek
publicitásra, főleg
egészségügyi berkekben nem jutott el a
hír az érintettekhez, sőt a szakmai felső
vezetés részéről a
visszajelzés csaknem teljes hiányát
kellett tudomásul vennünk. Felemás
reakciókkal találkozhattunk szóban
és írásban egyaránt nem
csak külső, hanem belső területen, saját
munkatársaink körében is, akik az
egészségügy jelenlegi
helyzetét tekintve nem látják a
minőségdíj elnyerésével
járó előnyöket. Az
egészségügy jelenlegi
helyzetét tekintve
intézményünk
szempontjából a jövőt illetően komoly
kételyek és dilemmák
fogalmazódhatnak meg bennünk nem csak a magas
szintű egészségügyi
szolgáltatás elismerése, hanem a
működés
finanszírozhatósága
szempontjából is. Mennyire lesz "kifizetődő" a
minőség? Meddig lesznek fenntarthatók
minőségfejlesztési
törekvéseink a jelenlegi gazdasági
helyzetben? Lesz-e elismerése az
egészségügy
területén belül az
egészségügyi
szolgáltatás minőségének,
meg lesznek-e "méretve" a szolgáltatók
szakmai mutatók alapján, illetve lesz-e ennek
valamilyen hozadéka? Kiírásra
kerül-e az "Egészségügyi
Minőségi Díj", melynek
kritériumrendszere már
néhány évvel ezelőtt
kidolgozásra került? Kételyeink
ellenére kórházunk
elkötelezetten tovább halad a már
megkezdett úton, melyet eddigi eredményeink,
pozitív irányba mutató
változásaink is igazoltak. Szervezeti
kultúránkba beépült a
minőségfejlesztés fogalma, mely a menedzsment
számára fontos eszköz a szervezeti
működés fejlesztéséhez.
Munkatársaink mindennapjaiba a minőség szervesen
beépült. A minőségfejlesztés
napirendi pontként szerepel minden vezetői
értekezleten és
osztályértekezleten. Fejlesztő csoportok
alakulnak a szakterületek saját
kezdeményezésére egy-egy
probléma megoldására,
munkatársaink elismerésként
értékelik, ha a team
munkájában
közreműködésre kérik fel őket. ![]() |