A Nemzeti Minőségi Díj közszolgáltatói kategóriájának

első nyertese: a Zala Megyei Kórház 

A Zala Megyei Kórház a minőségfejlesztés területén több éves tapasztalattal rendelkezik.
1993 őszén egy projekt indult a minőségügyi rendszer kialakítására, melyhez az ISO 9001 szabvány követelményei, illetve a fejlett országokban alkalmazott kórházi akkreditálási kritériumok szolgáltak alapul. A minőségbiztosítási rendszer a kórház egészére, minden folyamatára kiterjedt, az egészségügyi szolgáltatásokra épp úgy, mint a háttértevékenységekre (műszaki, gazdasági). A rendszer működtetése a TQM alapelveinek alkalmazásával történik (stratégiai menedzsment, vevőközpontúság, folyamatos fejlesztés stb.).

1995 májusában az ÖQS tanúsító auditja során, Európában elsőként az egészségügyi intézmények közül. ISO 9001:1994 szabvány szerinti tanúsítványt szerzett kórházunk. A szakmai elvek alapján történő fejlesztés lehetőségének megteremtése érdekében a ZMK munkatársai az ISO szabvány alapján működő folyamatszabályozás kiegészítéseként orvosi és ápolási területen  szakmai algoritmusokat, helyi irányelveket és protokollokat dolgoztak ki - osztályonként kb. 5-8 algoritmus ill. protokoll került elkészítésre team-munka keretében -, melyek a különböző szakterületek (diszciplinák) elfogadott, szakmai kollégiumok által definiált, ill. ezek hiányában nemzetközi standardok alapján bizonyított, hatékony és gazdaságos eljárásainak tekinthetők. A szakmai irányelvek fejlesztésében segítségül szolgáltak számunkra a JCI (Joint Commission International) standardjai, illetve magyarországi alkalmazhatóságának 1997-1998 évi próbatanulmányában való  részvételünk tapasztalatai.

1997-ben kórházunk intézeti szinten IIASA-SHIBA díjat nyert a minőségfejlesztésben elért kiemelkedő eredményei alapján. Ezt a díjat 2004-ben ápolói fejlesztő csoportunknak sikerült ismételten elnyernie.

Az EFQM kiválóság modell szerinti önértékelési projekt először 2000 októberében, a minőségfejlesztő team javaslatát követő vezetői döntés alapján indult el. Kórházunk azóta is rendszeresen alkalmazza az önértékelés módszerét, amely az ISO rendszerrel együtt a stratégiai menedzsment része.
Az intézet stratégiája – az egyre nehezedő gazdasági helyzetben is –, hogy lépést tudjon tartani az orvos- és ápolástudomány, valamint technika rohamos fejlődésével.  Az önértékelés célja a modell alkalmazásával az intézet működésére jellemző erősségek és fejlesztendő területek felmérése, a szervezet teljesítményének folyamatos javítása, a betegek és a partnerek elégedettségének növelése, a további fejlődés érdekeit szolgáló stratégiai terv kidolgozásához a továbbfejlődés irányának meghatározása.

Az első önértékelést 2000-2001-ben külső szakértő cég támogatásával, széleskörű vezetői, majd munkatársi tájékoztatást és képzést követően workshop módszerrel végeztük el. A vezetői tájékoztatásban a különböző szakmai területek vezetésével (szakterületi igazgatók, betegellátó és háttér területek osztályvezetői, főnővérek) megbízott minden munkatársunk részt vett.
A workshop résztvevői orvosi, ápolási és pénzügyi-gazdasági, műszaki és informatikai szakemberek voltak, akik az adatgyűjtésben és feldolgozásban, majd később az önértékelési anyag összeállításában és értékelésében részt vettek. Az önértékelés eredményei alapján a team összefoglaló jelentést készített a vezetés számára a ZMK erősségeinek és rangsorolt fejlesztendő területeinek meghatározásával, melyet számos intézkedés bevezetése követett, főleg a stratégia alkotás, a belső kommunikáció, valamint a benchmark tevékenység elindítása területén. Az önértékelés során elért magas pontszám ellenére ebben az időszakban egészségügyi intézmények  számára még nem volt lehetőség pályázat benyújtására.

Az alábbi pókhálódiagrammon látható első önértékelésünk eredménye. A főorvosi, de főképp a főnővéri kar az önértékelőknél optimistábban ítélte meg elért eredményeinket, melynek oka
valószínűleg az, hogy az önértékelést mint  módszert korábban még nem alkalmazták és az oktatás ellenére ennek technikáját kevésbé tudták elsajátítani. 

A 2003-ban megismételt önértékelés eredményei alapján pályázatot nyújtott be kórházunk a Zala, Vas és Győr Sopron megyei Iparkamarák által kiírt  Nyugat-dunántúli Regionális Minőségi Díjra, melyen különdíjat nyertünk.
2006-ban az önértékelést újból megismételtük. Kiindulási alapként a korábbi önértékelések tapasztalatait és anyagát használtuk fel. Az önértékelést megelőzően  SWOT analízist végeztünk.

SWOT-analízis

Erősségek: Menedzsment támogatása, elkötelezettsége Team tagok elkötelezettsége Minőségfejlesztés terén elért korábbi eredményeink (megfelelési kényszer, külső elvárások) Jól képzett, elkötelezett munkatársak	Gyengeségek: A munkatársak eltérő szintű minőségügyi ismeretei Nem egyöntetű támogatás a munkatársak részéről Strukturált adatgyűjtés nehézségei (több mint 10 év adatai, információi nem mindig rendszerezett formában álltak rendelkezésre) Szisztematikus összehasonlító adatok (benchmark) hiánya
Lehetőségek: Külső tanácsadó segítsége Minőségfejlesztő intézkedések az önértékelések tapasztalatai alapján Várható egészségpolitikai változások – előre menekülés A Díj elnyerésével járó motiváció	Fenyegetettség: Pénzügyi erőforrások előteremtése Az egészségügy területéről egyéb önértékelési forrás nem állt rendelkezésre A pályázat elkészítéséhez rendelkezésre álló idő rövidsége A munkaszervezés nehézsége (munkaidő, műszakbeosztás) A team tagok napi szakmai tevékenysége (időhiány)

A Zala Megyei Kórház egyik legfőbb erőssége a rendelkezésre álló, jól képzett humán erőforrás bázis, mely a tudatos tervezés és folyamatos fejlesztés eredménye. Ennek biztosítása érdekében nagy hangsúlyt helyezünk a jól képzett, tapasztalt szakemberek felvételére, illetve a belső személyzet hatékony átcsoportosítására, képzésére, továbbképzésére. További sikertényezőink: a menedzsment nyitottsága, összehangolt, egységes működése, a gyógyítási, ápolási tevékenység és gazdálkodás egyensúlyának fenntartása a változó körülmények között, a folyamatos tanulás munkatársi és szervezeti szinten, a munkatársak bevonása, a szabályozott folyamatok mentén végzett munka (ISO rendszer), a protokollok és irányelvek szakszerű alkalmazása, ezek rendszeres fejlesztése, mérése és az eredmények publikálása, az innováció, a folyamatos szakmai és technológiai fejlődés követése.

Gyengeségeink között említhetjük meg a munkatársak eltérő szintű minőségügyi ismereteit, a nem egyöntetű támogatást a munkatársak részéről, a strukturált adatgyűjtés nehézségeit (azt, hogy a több mint 10 év adatai, információi nem mindig rendszerezett formában álltak rendelkezésünkre) és a szisztematikus összehasonlító adatok hiányát.

Erősségeink és gyengeségeink meghatározásával, lehetőségeinket és fenyegetettségünket felmérve indítottuk el az önértékelési projektjét, melynek során az intézetünkben 2005 évben bevezetett projektmenedzsment módszerét alkalmaztuk.

Munkatársainkat külső szakértő támogatásával ismételt oktatások során készítettük fel, melynek kapcsán intézetünk valamennyi munkatársa információt kapott a tervezett munkáról és így a folyamat részesévé válhatott. Az önértékelést végző team tagjai a korábbi önértékelésben is részt vett munkatársaink közül kerültek ki, akik számára külön tréninget is tartott a felkészítő.

A lebonyolítás ütemtervét Gantt-diagramon terveztük meg, mérföldkövekként az önértékelés és a pályázati anyag elkészültének legfontosabb lépéseit meghatározva.

Feladat időszak	2006. 03.15.	2006. 03.31.	2006. 04.20.	2006. 04.28.	2006. 06.16.	2006. 06.20.	2006. 06.25.	2006. 06.30.
Kritérium felelősök megbízása
Tájékoztatók / felkészítés
Adatgyűjtés
Megbeszélések / konzultációk a tanácsadóval
Önértékelő jelentés összeállítása
Egyeztetések / kiegészítések
Értékelés saját munkatársak által
Erősségek, fejlesztendő területek meghatározása, Igazgatásnak átadása
Nyomdatechnikai munkák elvégzése
Pályázat beadása

Az elkészült pályázati anyag benyújtását követően 3 fős szakértői team tartott egy napos helyszíni szemlét intézetünkben. Az eredményhirdetésre és díjátadásra a 2006. november 6-8 között Budapesten rendezett EFQM Európai Konferencia keretében került sor. A Nemzeti Minőségi Díjat a Vasúttörténeti Múzeumban ünnepélyes keretek között vehettük át, közszolgálati kategóriában elsőként az egészségügyi intézmények között.
A saját munkatársainkból álló önértékelő team és a külső értékelők által összeállított, kórházunk erősségeit és fejlesztendő területeit felsoroló összefoglaló értékelés az elismerésen kívül talán a legnagyobb hozadéka önértékelésünknek. A feltárt fejlesztési lehetőségek további projektek elindítóivá válnak intézetünkben.

Eredményeinket összehasonlítva a korábbi önértékelés során kapott pontszámainkkal (pókháló diagram) láthatjuk, hogy a korábbi önértékelés során leggyengébbnek minősített üzletpolitika, stratégia kritérium esetében a bevezetett intézkedéseknek köszönhetően sikerült jelentősen magasabb pontszámot elérnünk.
Az értékelés egyben külső pozitív megerősítést jelentett számunkra. Az NMD visszajelzés alapján a pályázók átlagánál magasabb pontszámokat értünk el a partnerkapcsolatok és erőforrások, valamint a folyamatok kritériumainál. Erősségeink és sikerre vezető módszereink között említhetjük meg az alábbiakat:

Partnerkapcsolatok és erőforrások
Erősségek: Eredményes együttműködés a kulcsfontosságú külső partnerekkel (Önkormányzat, háziorvosok, betegek hozzátartozói) 1993. óta fejlesztett és működő kontrolling rendszer Integrált egészségügyi informatikai rendszer fejlesztése Beteg centrikus, a beteget kevésbé megterhelő technológiák kidolgozása és fejlesztése. A ZMK-ban összegyűlt tudásbázis tudatos menedzselése az Egészségügyi Szakkönyvtár és annak honlapja segítségével.	Sikerre vezető módszerek: Szakmai- és gazdasági eredményekről, fejlesztési igényekről rendszeres konzultáció a tulajdonos önkormányzattal Szakmai konzultációk, továbbképzések tartása a felnőtt- és gyermek háziorvosok számára Betegklubok szervezése, előadások tartása a betegségek prevenciója érdekében Szakmai kapcsolattartás más kórházakkal, benchmarking, oktatási tevékenység (pl.: live surgery) A kontrolling rendszerből nyert adatok szisztematikus elemzése, értékelése, az eredmények felhasználása
Folyamatok
Erősségek: 1995. óta ISO szabvány szerint működtetett és tanúsított minőségirányítási rendszer, egészségügyi intézmények között Európában elsőként. Az intézmény minden területére és tevékenységére kiterjedő, folyamatgazdák által felügyelt folyamatszabályozás (eljárás- műveletleírások, protokollok) A betegelvárások rendszeres monitorozása (1993.óta elégedettségi vizsgálatok) A betegigényekre és elvárásokra épülő új szolgáltatások bevezetése (pl. előjegyzési rendszer, szakambulanciák, egyéni tálalás)	Sikerre vezető módszerek: Folyamatszemléletű gondolkodásmód elsajátítása rendszeres külső- és belső képzésekkel Folyamatfejlesztő teamek működtetése Betegellátási folyamatokhoz rendelt szakmai protokollok kifejlesztése (orvosi-, ápolási protokollok) Folyamatindikátorok rendszeres mérése, értékelése (szakmai mutatók, beteg-, vevői elégedettség, stb.)

A díj elnyerése, a külső elismerés okozta örömünkbe azonban némi üröm is vegyült. Eredményeink széles körben nem kerültek publicitásra, főleg egészségügyi berkekben nem jutott el a hír az érintettekhez, sőt a szakmai felső vezetés részéről a visszajelzés csaknem teljes hiányát kellett tudomásul vennünk. Felemás reakciókkal találkozhattunk szóban és írásban egyaránt nem csak külső, hanem belső területen, saját munkatársaink körében is, akik az egészségügy jelenlegi helyzetét tekintve nem látják a minőségdíj elnyerésével járó előnyöket. Az egészségügy jelenlegi helyzetét tekintve intézményünk szempontjából a jövőt illetően komoly kételyek és dilemmák fogalmazódhatnak meg bennünk nem csak a magas szintű egészségügyi szolgáltatás elismerése, hanem a működés finanszírozhatósága szempontjából is. Mennyire lesz "kifizetődő" a minőség? Meddig lesznek fenntarthatók minőségfejlesztési törekvéseink a jelenlegi gazdasági helyzetben? Lesz-e elismerése az egészségügy területén belül az egészségügyi szolgáltatás minőségének, meg lesznek-e "méretve" a szolgáltatók szakmai mutatók alapján, illetve lesz-e ennek valamilyen hozadéka? Kiírásra kerül-e az "Egészségügyi Minőségi Díj", melynek kritériumrendszere már néhány évvel ezelőtt kidolgozásra került? Kételyeink ellenére kórházunk elkötelezetten tovább halad a már megkezdett úton, melyet eddigi eredményeink, pozitív irányba mutató változásaink is igazoltak. Szervezeti kultúránkba beépült a minőségfejlesztés fogalma, mely a menedzsment számára fontos eszköz a szervezeti működés fejlesztéséhez. Munkatársaink mindennapjaiba a minőség szervesen beépült. A minőségfejlesztés napirendi pontként szerepel minden vezetői értekezleten és osztályértekezleten. Fejlesztő csoportok alakulnak a szakterületek saját kezdeményezésére egy-egy probléma megoldására, munkatársaink elismerésként értékelik, ha a team munkájában közreműködésre kérik fel őket.

Mindez következik „Minőségpolitiká”-nkból is:
„Az egészségügyi ellátásban - s ezen belül a betegek kórházi ellátásában - törvényszerű igény a minőségi színvonal folyamatos növelése. A betegek, az egészségügyi ellátás finanszírozását nyújtó biztosítási rendszerek, valamint az egészségügyi ellátást végző intézetek közös érdeke, hogy a betegellátás folyamatában a hatékonyság, gazdaságosság és a minőségi színvonal növelése egyidejűleg valósuljon meg.

Ezek komplex megvalósulása nyilvánuljon meg mind a betegek, mind a finanszírozást nyújtó biztosító rendszerek elégedettségében.

A Zala Megyei Kórház által nyújtott szolgáltatások minőségének folyamatos javítása a kórház valamennyi felső- és középszintű vezetőjének állandó feladata amellett, hogy a minőség követelménye alapján minden munkatársunk önállóan is felelős saját munkája minőségéért!
Közös célunk érdekében nélkülözhetetlen, hogy valamennyi munkatársunk elkötelezetten részt vegyen ebben a munkában.”